Hoe schaalbaar is jouw financieel advieskantoor?

Een groter advieskantoor begint niet altijd met meer adviseurs

Een financieel advieskantoor groeit meestal op een herkenbare manier.

Meer klanten.

Meer adviesgesprekken.

Meer dossiers.

Meer omzet.

En uiteindelijk: meer mensen.

Dat model werkt — tot een bepaalde schaal.

Want hoe groter de organisatie wordt, hoe meer complexiteit er ontstaat. Nieuwe medewerkers moeten worden ingewerkt. Adviseurs werken op verschillende manieren. Dossiers moeten worden gecontroleerd. Processen moeten worden afgestemd. En de hoeveelheid administratief werk groeit mee.

Daarmee ontstaat een interessante vraag:

Kun je een adviesorganisatie blijven opschalen door vooral meer mensen aan te nemen?

De ontwikkelingen binnen de financiële dienstverlening wijzen erop dat technologie een steeds belangrijkere rol krijgt bij het beantwoorden van die vraag.

UWV noemt digitalisering en automatisering al jaren als belangrijke factoren achter de veranderende werkgelegenheid en werkzaamheden binnen de financiële sector. Tegelijkertijd blijft persoonlijk contact voor advies belangrijk. Technologie vervangt het advies dus niet simpelweg; het verandert de manier waarop het advies wordt georganiseerd.

‍

Groei maakt inefficiëntie zichtbaar

Bij een klein kantoor vallen inefficiënte processen soms nauwelijks op.

Wanneer drie adviseurs ieder een half uur langer bezig zijn met een dossier, is dat vervelend maar overzichtelijk.

Bij twintig adviseurs wordt dezelfde inefficiëntie een structureel organisatieprobleem.

Dat geldt bijvoorbeeld voor:

• dubbele invoer;
• handmatige dossiervorming;
• verschillen in werkwijze;
• controles achteraf;
• zoeken naar productinformatie;
• uitwerken van gesprekken;
• losse vervolgacties;
• communicatie na het adviesgesprek.

De werkzaamheden zijn individueel misschien klein.

Op organisatieniveau vormen ze een aanzienlijke hoeveelheid capaciteit.

‍

De schaalbaarheidsvalkuil

Een organisatie kan daardoor in een patroon terechtkomen:

Meer klanten → meer werk → meer adviseurs → meer dossiers → meer controle → meer ondersteuning → meer complexiteit

Op een bepaald moment groeit niet alleen de omzet, maar ook de organisatiecomplexiteit.

En dat is precies waar schaalbaarheid om draait.

Een schaalbaar proces betekent niet dat je zonder mensen kunt groeien.

Het betekent dat de hoeveelheid werk niet één-op-één hoeft mee te groeien met het aantal mensen.

‍

Drie manieren om capaciteit te vergroten

Voor een financieel advieskantoor zijn er grofweg drie manieren om meer capaciteit te creëren.

1. Meer mensen

De meest directe oplossing.

Je neemt extra adviseurs aan en vergroot daarmee je capaciteit.

Maar daar staan kosten tegenover: salaris, werkgeverslasten, opleiding, onboarding, management en vaak ook extra ondersteuning.

2. Processen verbeteren

Je kijkt kritisch naar de manier waarop het adviesproces is ingericht.

Welke stappen zijn noodzakelijk? Waar wordt dubbel werk gedaan? Waar zitten overdrachtsmomenten? Welke informatie wordt meerdere keren ingevoerd?

Hier kan relatief veel winst zitten zonder dat er nieuwe technologie nodig is.

3. Technologie inzetten

De derde stap is kijken welke werkzaamheden technisch kunnen worden ondersteund of geautomatiseerd.

Niet om het advies te automatiseren, maar om de adviseur te ondersteunen bij werkzaamheden rondom het advies.

De grootste winst ontstaat waarschijnlijk wanneer deze drie elkaar versterken.

‍

Standaardiseren zonder het advies te standaardiseren

Bij groei komt nog een ander vraagstuk kijken: consistentie.

Wanneer een organisatie vijf adviseurs heeft, is het relatief eenvoudig om met elkaar af te stemmen.

Bij twintig of dertig adviseurs wordt dat lastiger.

Iedere adviseur heeft ervaring, voorkeuren en eigen manieren van werken. Dat is waardevol, maar kan ook leiden tot verschillen in:

• informatieverzameling;
• dossieropbouw;
• adviessamenvatting;
• productvergelijking;
• opvolging.

De oplossing is niet om iedere adviseur exact hetzelfde gesprek te laten voeren.

De oplossing is om de basis van het proces zoveel mogelijk gelijk te maken.

Iedere adviseur moet ruimte houden voor zijn eigen vakmanschap, terwijl de organisatie zeker weet dat belangrijke onderdelen van het proces niet afhankelijk zijn van toevallige individuele werkwijzen.

‍

“Technologie moet niet nóg een systeem worden”

Dat is volgens Reinald Mast een belangrijk uitgangspunt bij de ontwikkeling van Figrs.

“Een adviesorganisatie heeft meestal al genoeg software. De vraag is niet welk nieuw systeem je erbij kunt zetten, maar hoe technologie kan samenwerken met wat er al staat. Wij geloven daarom niet in een extra losse tool voor één taak. De echte waarde zit in een intelligente laag die het bestaande adviesproces ondersteunt.”

Dat uitgangspunt sluit aan op de manier waarop Figrs AI is ontwikkeld. Het platform is bedoeld als intelligente laag bovenop bestaande software en kan onder meer koppelen met e-mail, Microsoft Teams, MoneyView en volmacht- of backoffice-systemen.

‍

Van losse automatisering naar een geïntegreerd adviesproces

Dat verschil is belangrijk.

Een losse transcriptietool kan een gesprek uitschrijven.

Een losse AI-tool kan een tekst samenvatten.

Een losse vergelijkingstool kan producten naast elkaar zetten.

Maar de adviseur blijft dan zelf verantwoordelijk voor het verbinden van al die onderdelen.

Een geïntegreerd proces probeert juist de hele keten te ondersteunen:

adviesgesprek → informatie → analyse → advies → dossier → vervolgactie

Daar wordt AI interessanter.

Niet omdat AI het advies overneemt, maar omdat het verschillende voorbereidende werkzaamheden met elkaar kan verbinden.

Figrs AI volgt precies die gedachte. Tijdens het adviesgesprek wordt relevante informatie verzameld en na afloop wordt deze verwerkt naar onder meer een adviessamenvatting, product- en voorwaardenvergelijking, offerte, vervolgacties en adviesdossier. De adviseur blijft verantwoordelijk voor de beoordeling en het definitieve advies.

‍

Wanneer is een adviesorganisatie echt schaalbaar?

Een goede test is om niet alleen naar omzet of aantal medewerkers te kijken.

Stel jezelf vijf vragen:

Kan mijn organisatie meer klanten bedienen zonder dat de administratieve werkdruk evenredig stijgt?

Kan een nieuwe adviseur snel volgens onze kwaliteitsstandaard werken?

Is duidelijk welke informatie voor ieder advies nodig is?

Kan een collega een dossier eenvoudig overnemen?

Blijft de kwaliteit van de vastlegging gelijk wanneer het adviesvolume groeit?

Wanneer het antwoord op meerdere vragen “nee” is, ligt de volgende groeistap misschien niet uitsluitend in meer personeel.

Misschien moet eerst het adviesproces schaalbaarder worden ingericht.

‍

Technologie als hefboom voor adviescapaciteit

Voor een organisatie van 21–50 medewerkers wordt dat steeds relevanter.

De waarde van technologie zit dan niet alleen in het besparen van een paar minuten op een individuele taak.

Het gaat om het effect op de hele organisatie.

Wanneer iedere adviseur efficiënter werkt, ontstaat extra capaciteit. Wanneer iedere adviseur vanuit dezelfde basisinformatie en processen werkt, wordt kwaliteit beter schaalbaar. En wanneer administratieve werkzaamheden grotendeels worden voorbereid, kunnen adviseurs meer tijd besteden aan klanten.

Dat is uiteindelijk de kern van schaalbaarheid:

Niet meer werk verzetten door iedereen harder te laten werken, maar door het proces zo in te richten dat dezelfde mensen meer waarde kunnen leveren.

Voor financieel advieskantoren die de komende jaren willen groeien, wordt dat waarschijnlijk een steeds belangrijker onderdeel van de strategie.